Es gibt zwei Arten, einen B2B-Onlineshop zu starten. Die häufige: Man kauft Software, bucht ein paar Integrationen, schickt dem Vertrieb eine E-Mail – und wundert sich, warum die Umsätze ausbleiben. Die richtige: Man definiert ein Geschäftsziel, richtet Organisation und Anreize daran aus, baut anschließend den digitalen Kanal darum herum – und sieht, wie aus Klicks Kunden werden. Der Unterschied? Führung.
Ein Shop ist kein hübsches Interface. Er ist ein Vertriebsmodell in Software gegossen. Und Vertriebsmodelle gehören nicht in die IT-Abteilung, sondern auf den Tisch der Geschäftsführung. Denn hier werden die Entscheidungen getroffen, die den Erfolg definieren: Welche Kunden sollen wie kaufen? Welche Preise gelten für wen? Wie balancieren wir Außendienst, Inside Sales und Self-Service? Welche Metriken steuern den Kurs? Keine dieser Fragen lässt sich mit einem Plugin beantworten. Jede verlangt Haltung.
Systemdenken oder Wirkung?
Der Kardinalfehler beginnt im Denken: „Wir brauchen ein System.“ Nein – Sie brauchen Wirkung. Systeme sind Mittel. Wirkung ist Ziel. Wirkung entsteht, wenn drei Ebenen zusammenfinden. Erstens: ein klares Versprechen an den Markt. Wofür stehen Sie, was ist im Einkauf mit Ihnen einfacher, schneller, verlässlicher? Zweitens: ein Prozess, der dieses Versprechen täglich liefert – vom ersten Interesse bis zur wiederkehrenden Bestellung. Drittens: eine Organisation, die das lebt – mit Anreizen, die Verhalten fördern, nicht verhindern. Wer nur Ebene drei einkauft (die Software), bekommt eine schöne Hülle ohne Motor.
Führung entscheidet – nicht die Technik
Der Shop berührt alles, was zählt: Pricing, Sortimente, Verfügbarkeit, Servicelevel, Zahlung, Logistik, Reklamation, Datenqualität. Wenn Sie die Verantwortung dafür an „die IT“ delegieren, delegieren Sie Ihr Geschäftsmodell. IT kann großartig implementieren, aber sie darf nicht entscheiden, welche Kunden Sie morgen haben wollen. Das ist Chefsache, weil es Strategie ist.
Viele Vorstände fürchten die Kannibalisierung: „Frisst der Online-Kanal meinen Außendienst?“ Er frisst nur E-Mails, Tabellen und Zeitverschwendung. Ein gut geführter Shop gibt dem Vertrieb die Bühne zurück: Standardfälle laufen im Self-Service, die Verkäufer kümmern sich um Potenziale, Rahmenverträge, Up- und Cross-Sell. Wer das verstanden hat, ändert die Vergütung – weg von Kanalegoismen, hin zu gemeinsamem Gewinn. Nicht die Technik schafft Akzeptanz, sondern eine faire Story: Wenn der Kunde online kauft, profitiert das Team.
Was Kunden wirklich wollen – und was Sie weglassen sollten
Ihre Kunden sind keine homogenen „User“. Der Einkäufer will Kontrolle, der Techniker Sicherheit, der Buchhalter Belege, der Leiter Operatives Tempo. Ein B2B-Shop, der verkauft, ist kein digitaler Prospekt, sondern ein Werkzeug für Rollen. Er zeigt Kunden nur das Relevante, kennt individuelle Preise, beherrscht Freigaben, spricht mit ERP und CRM, liefert Status ohne Hotline. Das muss nicht perfekt beginnen – aber es muss sinnvoll beginnen. Sinn entsteht, wenn das Management die ersten Anwendungsfälle definiert, die für Kunden messbar besser sind als gestern.
Der härteste Teil ist nicht die Integration, sondern das Weglassen. Wer alles abbilden will, startet nie. Wer das Wesentliche liefert, gewinnt Vertrauen und Daten – und damit die Grundlage zum Skalieren. Führung zeigt sich im Mut zur Priorität: lieber drei Dinge, die Umsatz bewegen, als dreißig Features, die niemand vermisst.
Change ist kein Poster im Flur. Change ist der Moment, in dem der CEO im Vertriebsmeeting sagt: „Dieses System ist unser neuer Standard. Wir messen uns daran. Wir honorieren Verhalten, das es stark macht.“ Danach wird geschult – kurz, konkret, wiederkehrend. Danach werden Playbooks ins CRM gebracht, nicht in PDFs beerdigt. Und danach erzählt der Vertrieb die ersten Geschichten, in denen etwas schneller, leichter, größer wurde, weil der digitale Kanal seinen Job gemacht hat.
Am Ende zählt eine einfache Wahrheit: Ein B2B-Onlineshop ist ein profitables Versprechen – oder ein teures Hobby. Profitable Versprechen entstehen oben. Wenn die Geschäftsführung das Zielbild setzt, die Organisation darauf ausrichtet und erst dann Technologie einkauft, wird aus einem Projekt ein Ergebnis.
Wenn Sie es ernst meinen: Beginnen Sie nicht mit dem Werkzeugkoffer. Beginnen Sie mit einer sauberen Strategieentwicklung. In einem fokussierten Format klären wir mit Ihnen, wie Ihr digitales Vertriebsmodell aussehen muss, welche Kundenerlebnisse zuerst Wert stiften und woran Sie Erfolg messen. Erst dann entscheiden Sie über Systeme – und treffen die richtigen.
